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          廣告公司“死在路上”的四個原因

          來源:梁將軍   |   作者:梁將軍   |   時間:2019-08-04

              中國很多廣告公司,都是公司越大,離死越近。死在現金流斷裂上、死在員工流失上、死在投資失誤上的幾率,也許要遠遠大于死在劣質服務上、死在丟客戶上的幾率。今天,聊聊廣告公司死在路上的四個原因。


              把廣告當成手藝,而不是生意


              發現一個有趣的現象沒?很多廣告界大佬在選擇創業之后,一般都經營著一家小而美的公司,廣告界里真正的巨頭公司,反而不是廣告出身的人開的。

              很多廣告人,常把自己比喻成一個手藝人。李宗盛說:“手藝人往往意味著固執,緩慢,少量,勞作……”所有廣告界的手藝人都是值得我們敬畏的,這是對作品、對行業、對客戶的盡責,但這也往往證明了另一件事:有些優秀的廣告人,并不是個合格的生意人。

              手藝是廣告人安身立命之本,生意思維才是公司長治久安之道。可樂是個好東西嗎?不是,但它卻是一門偉大的生意。當一門手藝變成一門生意時,這意味著廣告公司的管理者不僅要對客戶和作品負責,還要對員工的錢包和未來負責。

              一切公司業務都是買和賣的生產關系,廣告公司如果按生產模式劃分,其實只有兩種公司:

              一種是知識服務型廣告公司,他們主要販賣的是策略、創意、設計等知識化產品,例如創意公司、公關公司;另一種是資源型廣告公司,他們主要販賣的是媒介資源,例如央衛視代理公司、視頻代理公司、效果廣告公司。

              不少廣告公司把公司發展定義為簽約更多的客戶。可如果按生產模式去思考,以上兩種廣告公司經營方式差距很大。

              知識型廣告公司提供的是定制化服務。他們售賣的是創意、策略等虛擬產品,這些個性化產品的制作工藝復雜,且標準不統一,無法形成產品化、工業化的生產流程。這種生產模式決定了,他們無法通過不斷簽約新客戶來獲得增長,因為成本大于利潤。

              資源型廣告公司提供的是標準化服務。他們售賣的是媒介資源,產品規格統一,服務成本低,但同時產品服務同質化。所以,他們獲得增長的方式應該是“薄利多銷”,將一份產品盡量賣給更多的客戶。

              知識型廣告公司的經營方法應該是:不斷培育超級客戶,通過謀求高凈價的方式,去獲得業績增長。

              資源型廣告公司的經營方式是:不斷贏取更多的客戶。借助規模效應甩開競爭對手,從而占領市場。

              前者的業績增長,要依賴專業上的創新和突破,因為只有創新型服務才能帶來高溢價;后者應該謀求服務的標準化和資本補貼,因為只有低成本、產品化的服務,才能獲得規模效益。

              作為廣告人,我們每日都在鉆研品牌資產、創意內容、媒介趨勢,竭力提升自己的專業素養。但同時作為公司經營者,我們必須也能從財務報表中嗅出危險,知道活好并不能解決所有業務問題,明白人力管理不是靠親自面試就能搞定,更意味著一套健全的經營制度。


           


              抓不到第二增長曲線


              “第二增長曲線”這個理論,曾頻頻出現在各種職場雞湯文里。我認為廣告公司是最該去實踐“第二增長曲線”的行業,



              當一家廣告公司成功站穩腳跟后,它很快就會發現:許多同質化的競爭者殺了進來,拿出了等量級的創意作品、報出了更低廉的價格、奉獻了更多的通宵加班……它曾經領先于行業的作品,過了三個月就會泯然眾人矣。

              例如:某個依靠打造情感短片崛起的創意熱店,馬上發現市面上的品牌短片已經泛濫成災,短片的互動量雖然可以靠宣發資源維系住,但影響力大不如從前。

              贏一陣子很容易,但贏一輩子很難。對于廣告公司而言,小富即安很容易,大富大貴常常難如登天。打造第二個增長曲線,已經成了廣告公司老板的心魔。但是對于如何建立第二增長曲線,很多廣告公司陷入了很大的誤區。

              很多廣告公司在謀求大規模增長時,都習慣縱向擴張,也就是向產業鏈的上下游延伸。例如,之前做媒介代理的公司,開始涉獵創意或者公關業務。但廣告業的這種縱向擴展,有很大的缺陷。一是新擴充傳統廣告業務也會面臨極大的競爭壓力,二是不同類型廣告業務之間,很難相互幫扶,甚至會相互沖突。

              媒介代理公司一般售賣的是標準化產品,而創意公司提供的是定制化產品。于是,媒介代理公司的經營方式在于不斷挖掘更多客戶,而創意公司是培育少量超級客戶。如果讓媒介代理公司主導業務,那么創意部門的作品質量會被瘋狂的brief壓垮,最后導致沒客戶可做;如果讓創意公司主導業務,那么媒介代理公司就會餓死。這種擴大經營范圍的增長邏輯大多時候是低效的,這只是把一艘船打造的更巨大,而不是改造的更迅捷。

              不是業務規模的擴張,而是發現另一個機會點。獲得業務增長不等于擴大經營范圍,而是發崛另一片高增長的處女地。好比騰訊開發了微信,阿里建立了淘寶。

              這點上,我認為國內廣告公司里做的比較好的是W。W靠H5起家,是最早做出刷屏級H5的團隊。但而后他們主動拋棄了H5,轉型做客戶策略全案,近兩年又開始了所謂的“超媒體”計劃,業務范圍延展到音樂、藝術展、潮玩等領域,通過各種各樣的藝術形態去承載廣告創意。



              雖然我認為W近期的作品質量大不如以前,但公司經營的理念我卻十分認可。廣告公司不能消耗自己的成功方式,應該不斷探索新的成功路徑。因為任何廣告案例,在它刷屏之時就是他的衰亡之際。

              從硬廣創意、到內容營銷,再到如今的體驗式營銷……知識服務型公司,應該不斷追求新的營銷方法、創意載體和互動形態。

              從央衛視、大視頻、到程序化平臺……資源服務型公司應該準確預判媒介趨態,投資下一輪可能會高增長的廣告資源。

           

              輕資產模式,或許將成成劣勢


              廣告公司是典型的輕資產公司,沒有實體資產,沒有技術專利,最大的資產就是一幫日夜顛倒的人精。近年來,廣告公司這種輕資產模式越來越多地遭遇市場挑戰。

              首先,資本在評定公司價值的時候,很難給予很高的估值。沒有任何實體產業,僅憑創意和策略無法讓股東和股民信服。

              其次,廣告公司的話語權在流失。廣告行業就是典型的中間商,錢是企業的,資源是媒體的,廣告人只提供策略、創意這些虛擬服務。這就造成了我們在面對甲方、媒體以及競爭者時,沒有強有力的話語權。

              信息的透明化、甲方去乙方化,媒體廣告程序化,這些趨勢都在讓廣告公司的主控權加速流失。以前,廣告公司面對頂級廣告主時,是策略的建設者,而現在的大型企業,例如網易,他們的營銷策略大多來自內部,廣告公司僅僅是創意的執行者和低價采購方。如何在市場上搶奪更多的主動權?個別廣告公司已經開始謀求自己的“重資產”。

              1)IP孵化。廣告公司本來就是一群寫字、畫畫和拍片的,孵化內容IP的確是最經濟的投資方法。咪蒙靠寫字就能一篇文章賣出七八十萬,大多數的廣告文案可賣不出這個價錢。與其羨慕網紅的收入,不如自己也造個網紅。創意代理分子互動就孵化了漫畫IP《非人哉》。《非人哉》僅在微博上就已經積累了 600 萬粉絲,通過漫畫植廣告、圖書出版、衍生品開發、形象授權、動漫植入等方法獲得商業變現。



              與分子互動有著相同思路的廣告公司還有很多。例如,鯨夢文化孵化了一支虛擬偶像樂隊“鯨魚島樂隊”;省廣集團投資的合寶娛樂主攻綜藝領域,出品了《一路上有你》、《育兒大作戰》等節目。

              2)技術加持。在創意、策略、價格拼殺的刺刀見紅之后,廣告公司開始謀求門檻更高的競爭力,即技術實力。西方廣告同行們是最早大力投入技術的,他們通過技術和創意的有效結合,創造了有著奇妙體驗的傳播作品。

              比較有代表性的是埃森哲互動旗下的Rothco。1963年,肯尼迪總統在前往達拉斯發表演說的途中遇害,人們一直沒聽過肯尼迪總統的那篇演講。Rothco和英國音頻技術公司 CereProc合作,采集了肯尼迪過往的831段聲音樣本,幫《泰晤士報》呈現了肯尼迪的歷史演說。



              這個創意作品得到了59個國家媒體的報道,而這家自稱“數字體驗營銷”公司,早在2017年,業績就突破了65億美金。

              3)品牌共創。這兩年,頂級甲方都在去乙方化,而乙方也開始想法設法地甲方化。甲方常常吐槽廣告公司的策略和創意不接地氣、沒有實效。廣告公司即便時常提醒自己站在甲方視角思考,但自己畢竟不是甲方。于是,有些廣告公司開始聯手客戶,一起打造商業產品,徹徹底底當一回甲方。

              Anomaly 就是這樣一家公司。這家公司與紐約一家品牌公司共同創建了 EOS 唇膏,這款唇膏目前是美國最為暢銷的產品。在中國區,他們還與自己房東合作,聯合開發了一個聯合辦公空間baseCo,當起了包租婆。



              無論是IP孵化、技術加持,還是品牌共創,廣告公司都是在試圖改變過往的經營模式,掙脫單一的廣告業務,用多元化的業務結構來抵御市場風險,而且延展的產業也可以為原本的廣告業務加分。

           

              沒有真正的競爭壁壘


              廣告公司競爭壓力大,很大的原因是準入門檻低和服務的同質化。換句話說,廣告公司之間,沒有很強的競爭壁壘。

              很多廣告公司都認為,自己最大的競爭壁壘是類似創意這種東西。我認為創意一種優勢,但絕不是競爭壁壘。有創意,有好創意,有策略性的創意的人和公司都不在少數,且創意質量因人因事有很大的不穩定性。創意優勢會因為一個創意總監的離職或生病,瞬間化為烏有。

              競爭壁壘必須是那種,短時間內靠天賦、靠努力無論如何也達不成的東西。我認為廣告公司之間,真正的競爭壁壘只有四種:資源、規模、技術和人才。


              1.資源壁壘

              有一種或兩種緊俏的資源,廣告公司就有了更強的話語權。內容IP、影視綜項目或者媒體的行業獨家代理權,都算作一種廣告資源。但這種方式最大的問題在于風險較大,這也是為什么大部分廣告公司的起手式都是知識產權項目。因為可以依賴公司的設計、文案和創意力量來降低成本。廣告公司對一切資源的投入,應該抱著孵化態度,而不是賭博態度。


              2.規模壁壘

              規模意味著頭羊效應,自然會帶來價格優勢、客戶聚集和行業知名度。就好比餐廳經營,最好吃的火鍋店一定不是海底撈,但海底撈確是客戶最多,名氣最大,也是最賺錢的火鍋店。

              規模競爭的核心在于:通過更低廉的價格、更標準化的服務,甩開絕大多數競爭者,通過更高的市場占有率來獲得更高的定價權。所以,規模競爭的核心其實是資本的競爭,想打這場戰役的公司,一定要有充足的現金流。

              廣告人并不是很懂資本運作,在中國資本入侵全球行業的今天,學會如何利用資本,是未來廣告人要上的一課。


              3.技術壁壘

              會做H5和小程序,這不算技術壁壘,這只是能算廣告公司的基礎素養。所謂的技術壁壘,是要讓用戶長大嘴巴感嘆“哇塞,這也行”的技術實現能力。

              5G到來之后,萬物互聯,廣告業自然也會被技術改造。算法、大數據、AI、AR、VR這些名詞,再也不只是朋友圈里的概念,而是會變成我們日常級應用。“內容+技術”的模式,將成為媒體方、內容產業、廣告業的主攻方向。已經習慣于“空手套白狼”的廣告公司,會有幾家愿意在技術上提前投入呢?


              4.人才壁壘

              我想說,99%的廣告公司并沒有人才機制。他們大部分都打著“平等、自由、扁平化”來“招搖撞騙”,用一周一次的知識填鴨當培訓方法,用工作屬性中的趣味來抵消管理制度上的缺失。

              核心人才流失會帶走這家公司的知識,新人又無法在短時間內掌握公司的經驗,這個局面如何破?我認為,廣告公司人才機制的核心是積累培育人才的知識資產。

              是的,廣告公司天然是有知識資產的,它的知識資產包括兩個方面:一個是營銷方法論,一個是工作方法論。

              在營銷和客戶層面,有所成就的廣告公司都有自己的理論模型。例如:奧美是品牌管家,葉茂中是沖突。但對于工作方法論,廣告公司完全是一片空白。

              什么樣的方法可以保證人才的供給?什么樣的方法可以讓新人迅速成為老鳥?什么樣的方法可以維系團隊的戰斗力?這些問題問任何一家廣告公司,他們都會懵的一逼。但如果我們問一家國際咨詢公司,例如麥肯錫,他們會很清晰地回答出來:

              在培訓層面,他們信奉導師制,也就是一對一教導,這樣的言傳身教可以迅速帶出一名合格的咨詢師,保證新人能徹底消化和運用公司經驗。

              在競爭層面,他們采取的是內部招標制,讓成員投標一個項目,然后項目經理去招募自己的團隊成員,而不是由領導分派brief。這樣既保證團隊有求生欲,又防止成員相互扯皮。

              在晉升層面,麥肯錫的制度是“up or out”,再不升職再不離職。所以麥肯錫30%的離職率大部分源自公司主動性的淘汰。

              在思維層面,麥肯錫要求員工用金字塔原則,概況說就是:任何事情都可以歸納出一個中心論點,而此中心論點可由三至七個論據支持,這些一級論據本身也可以是個論點,被二級的三至七個論據支持。而每一層的支持論據,要相互獨立不重疊,但是合在一起又窮盡不遺漏。以此思維方式培養員工,可以迅速抓住問題的核心,又不遺漏關鍵性問題。

              咨詢公司和廣告公司極其相似,都是提供智力服務、都是以人為最大資產,但兩者對人才制度的建設、對工作方法論上的探索,卻是天地之隔。

              發想創意的一般步驟是什么?與客戶意見不同該如何處理?客戶結案的核心要素有哪些?這些問題,一家廣告公司里有多少個人,就有多少種解答。

              我舉例麥肯錫的方法論,并不是勸廣告公司去模仿,而是想說明一個問題:廣告公司只有將成功的工作方法形成方法論,一代代積累、一代代傳承,這家公司才會形成真正的人才競爭力。這家公司才最有可能抗住未來的市場風險,抗住人才流失的動蕩,成為一家百年企業。

              工作方法論的打造,不是靠一兩次的培訓就能達成,而是要寫進公司手冊里,在一個又一個項目中不斷打磨和更新,最終演變成一種公司文化。我想,與其花更多的時間找人,花更大的價錢挖人,不如建立一套終身可用的人才孵化機制。



              2019年,愿所有值得尊敬的廣告公司,都能挺過風雨。

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